Comme disent les anglosaxons : « you can’t manage what you can’t measure ! », on ne peut efficacement gérer ce qui n’est pas mesuré, suivi.
Imaginons quelques instants un jogger dont l’objectif ultime est de battre le macadam pendant les 42,195 km du prochain marathon de Paris. Il faut s’entraîner durement et intelligemment pour pouvoir franchir la ligne d’arrivée dans de relatives bonnes conditions.
De longs mois à l’avance, notre futur marathonien enchaîne les joggings, quatre fois par semaine, sur des distances et des parcours déterminés de façon intuitive. La course « au feeling » atteint très vite ses limites et les performances attendues sont dans ce cas rarement au rendez-vous, à moins d’avoir des prédispositions naturelles, ce qui est loin d’être le cas du commun des mortels.
Il est aujourd’hui clairement démontré que la mesure est inextricablement liée à la performance.
En effet, comment savoir si l’on progresse si des indicateurs ne sont pas établis au sein de nos structures ? Comment se situer dans le temps, appréhender son évolution, réagir par rapport aux mutations sectorielles, à l’environnement économique et réglementaire… Vous avez dit réglementaire ?!
Un sportif de haut niveau ne mesure pas ses performances pour le plaisir. Il sait pertinemment que celles-ci sont des composantes essentielles de sa réussite.
Comme dans le domaine du sport, la mesure demeure partie prenante de la stratégie de l’entreprise.
Il existe pléthore de ratios, mais nous nous focaliserons sur ceux liés à l’activité de votre cabinet et ceux à caractère financier. Vous connaissez déjà très bien les indicateurs de suivi de votre activité car ils sont inhérents à votre métier, je me contenterai donc de vous les rappeler. Nous en avons choisi cinq dans chacune des deux catégories.
PRINCIPAUX INDICATEURS LIÉS À L’ACTIVITÉ :
- Quel est le nombre moyen de patients par jour soignés par praticien ?
- Quel est le nombre moyen de rendez-vous par patient ?
- Quelle est votre production horaire ?
- Quel est le chiffre d’affaires moyen généré par patient ?
- Quel est votre taux de nouveaux patients ?
PRINCIPAUX INDICATEURS FINANCIERS :
- Quel est le taux de marge sur achats (consommables, prothèses, implants) de votre cabinet ? Comment évolue-t-il dans le temps ?
- Quel est l’excédent brut d’exploitation moyen dégagé sur les 3 dernières années ? Cet indicateur traduit la capacité de votre cabinet à dégager du cash. C’est la ressource fondamentale que votre entité tire de son cycle d’exploitation. L’EBE se calcule de la façon suivante : il résulte de la différence entre votre chiffre d’affaires et les charges d’exploitation, après avoir neutralisé les charges dites « calculées » comme les dotations aux amortissements.
- Quel est le taux d’endettement de votre cabinet ? Quelle est sa tendance ? Le taux d’endettement se calcule en divisant le capital restant dû de vos emprunts par les capitaux propres de votre entité. Les capitaux propres constituent en quelque sorte les « richesses » accumulées et non distribuées par votre cabinet. Vous les trouverez au passif de votre bilan. Les leasings constituant un mode de financement proche de celui des emprunts, ils sont souvent retraités en dissociant dans la redevance de leasing payée, la partie se rapportant au capital et aux intérêts.
- Quel est le taux de rentabilité nette de votre cabinet ? Il s’agit du ratio résultat par chiffre d’affaires. Son suivi dans le temps est particulièrement intéressant car il traduit la performance économique réelle de votre exercice.
- Quel est le degré de vétusté de votre équipement ? Il s’agit de diviser le total des amortissements déjà pratiqués par le coût d’achat de vos matériels. Bien évidemment, pour les équipements financés par leasing, il y a un retraitement à opérer, en prenant la valeur d’achat figurant au contrat et en calculant l’amortissement comptable depuis la date d’acquisition. Plus la quote-part d’amortissement globale est élevée, plus votre parc est vétuste !
Ces indicateurs sont propres à chaque cabinet et à chaque praticien. En fonction de votre spécialité, de votre mode d’exercice, de l’histoire de votre entreprise, ces indicateurs peuvent varier sensiblement. Ils sont donc à prendre avec précaution et il faut se garder de toute conclusion hâtive.
C’est leur évolution qui est intéressante, en conservant un mode de calcul identique.
A partir d’un panel significatif de cabinets, il peut être pertinent de réaliser des benchmarks.
Même si comparaison n’est pas raison, cette analyse permet au praticien de prendre du recul par rapport à son exercice et s’inscrire dans une démarche d’amélioration continue.
Dentairement vôtre.
Julien Fraysse
Pour en savoir plus, rendez-vous sur www.fraysse-julien.com/ !
